Fundamentos del modelo de liderazgo situacional

Creado por el profesor y autor Dr. Paul Hersey y el autor Ken Blanchard, el Modelo de Liderazgo Situacional es una teoría de liderazgo empresarial que promueve los beneficios de combinar una gama de estilos de dirección para atender a diferentes personas dentro de la misma organización. Esto se opone a la visión más tradicional del director ejecutivo, que puede emplear las mismas tácticas de liderazgo en toda la organización, transmitiendo probablemente las directrices a través de los subordinados y otros intermediarios.
Pero al emplear las estrategias expuestas en el Modelo de Liderazgo Situacional, un directivo tendría potencialmente la capacidad de tratar con una amplia gama de personas y, por tanto, de crear una organización más centrada en los empleados e innovadora gracias al nivel de contacto directo que tiene con los miembros de todos los niveles. Además, el líder tendría la libertad de poner más o menos énfasis en una tarea concreta, así como más o menos énfasis en las relaciones con los empleados, lo que le permitiría centrarse en el componente más necesario para llevar a cabo la tarea con éxito.
Un tamaño no se ajusta a todos

El fundamento central del Modelo de Liderazgo Situacional es la creencia de que no existe un único “mejor” enfoque del liderazgo. En su lugar, el liderazgo eficaz se considera relevante para la tarea. Por lo tanto, los líderes más exitosos son los que son capaces de adaptar sus estilos de liderazgo a una amplia gama de niveles de madurez que están presentes en la organización promedio. También influyen en la elección del estilo de liderazgo la voluntad y la capacidad de los empleados para asumir la responsabilidad de la tarea, así como su formación y experiencia.

Dado el amplio nivel de variación de estos factores, las elecciones en torno al liderazgo son muy subjetivas en lo que respecta a la persona o al grupo de trabajo sobre el que se ejerce la influencia, así como al trabajo o la función específicos que se han asignado, una situación que, según algunos, se presta perfectamente al modelo de liderazgo situacional.
Los cuatro estilos de liderazgo situacional

Aunque está pensado para proporcionar una adaptabilidad extrema, hay cuatro estilos básicos en lo que se refiere al Modelo de Liderazgo Situacional, cada uno de ellos adaptado a la medida para obtener la mayor productividad de cada empleado o grupo.Como verá, hay una clara distinción entre la productividad y el desarrollo de los empleados, con los dos primeros estilos (decir y vender) centrados en el cumplimiento de la tarea mientras que los estilos tres y cuatro (participar y delegar) están más preocupados por el desarrollo personal de los miembros del equipo.
Decir – Dentro de este estilo, un líder instruirá específicamente a sus subordinados sobre qué hacer y cómo hacerlo. Este estilo se utiliza mucho en las fuerzas del orden y en las comunidades militares, así como en las cadenas de montaje de las fábricas, y proporciona un medio para gestionar un grupo diverso de personas que abarcan una amplia gama de experiencias y niveles de madurez.
Vender – En este estilo de liderazgo, el director sigue proporcionando información y dirección, pero también hay más comunicación bidireccional con los subordinados. Dentro de este papel, los líderes “venden” su mensaje para conseguir que los empleados se suban a bordo, persuadiéndoles para que trabajen hacia el objetivo común. Un ejemplo perfecto de este tipo de liderazgo se encuentra a menudo en una situación de prácticas, y el éxito de este enfoque depende de que el estudiante o aprendiz esté entusiasmado y automotivado para estar en el trabajo.
Participar – Con la participación, los líderes pueden centrarse más en las relaciones y menos en la dirección. Al hacerlo, el director de Liderazgo Situacional trabaja estrechamente con el equipo y comparte las responsabilidades de la toma de decisiones. Este estilo suele ser utilizado por los líderes corporativos que intentan influir en un consejo de administración para desarrollar una nueva política para la que no existe un historial probado o una práctica establecida.
Delegar – Aunque el líder seguirá supervisando el progreso de las tareas y de la organización, pasará gran parte de la responsabilidad de la ejecución y la finalización de los objetivos establecidos a los subordinados individuales o a los grupos de trabajo dedicados. Al delegar, el líder suele estar menos implicado en las decisiones y, por tanto, puede centrarse en el trabajo y los logros de los subordinados, como se ve comúnmente en la libertad que se da a los profesores titulares, a los que se les permite enseñar de la manera que consideren más eficaz mientras son supervisados por un decano o jefe de departamento.